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三大模块,帮你复盘华为的组织能力

作者:时间:2019-05-28 09:01浏览:

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(图片来源:摄图网)

本文转载自微信公众号:易参(ID:YC-Inssent),作者:吴世杰

最近一段时间,kf356.com网址华为可谓是处于风口浪尖之上,成为中美两大超大经济体之间博弈的关键一环。

过去,以华为为代表的一批中国公司,之所以能在激烈的全球竞争中占有一席之地,经营战略和管理哲学都发挥了至关重要的作用。

今天,我们来复盘华为的三大组织能力。

一、华为独创「虚拟股制度」

华为是一家完全由员工持股的公司,股东数量将近9.7万,没有任何外部机构拥有华为的股票。

这种员工一起分享公司发展成果、又不会分散公司控制权的方式,就是华为独创的虚拟股制度。

目前,任正非个人只拥有华为1.14%的股票。但是,他表示自己会向乔布斯学习,进一步稀释股份,因为乔布斯只拥有苹果0.8%的股份。

华为虚拟股制度的原理是什么?

虚拟股有什么优劣势?

虚拟股制度有哪些风险?

创业公司可以使用虚拟股制度吗?

如何打造出适合自己的薪酬组合拳?

其中的原理,你都可以在这篇文章中找到。

二、“三预一致”的激励机制

一个优秀的激励机制,必须控制好“三预一致”,三预就是预案、预算和预酬。

预案,是公司想要达到的目标,以及实现这个目标的路径和方法;

预算,是团队可以用到的钱、资源,可以用多少,以及用在哪里;

预酬,是团队最后可以分到多少钱。

这是一条链上的三个环节,团队要达到什么目标,有多少资源,如何分配,必须要保持一致。

一般来说,创业公司要保持“三预一致”,会根据目标预案来决定预算、预酬,华为则正好相反。

华为会根据业绩、同级部门考核,反过来决定预算和分红,还取得了很好的激励效果。

那么,华为具体是怎么做的呢?

三、多路径、多梯队提高抗风险能力

华为创始人任正非说过:“不在非战略机会点上消耗战略性资源。”

这句话很容易说,但是,诸多机会之中什么是战略机会点?你的资源里哪些是战略性资源?

这不是靠意愿和感受就能做出判断的事,只有洞察其背后的本质,你才能知道真实答案。

2018年8月22日,任正非在华为内部的一次讲话中提到,如何通过多路径、多梯队的方式来实现未来战略。

其中,除了讲到如何进行战略聚焦、广开视野,还提到了:

“当某些重要的零部件得不到有效供应,也有能力将普通、便宜、安全的零件,做出最好的产品,实现自力更生。”

目前,虽然 Google、ARM 等公司已经“断供”,华为面临双重困境,但华为长期布局的“备胎机会”,相信也会给我们带来不小的惊喜。

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