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要么放权,要么输得起 | 卫哲谈战略

作者:时间:2019-04-02 08:53浏览:

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(图片来源:摄图网)

编者按:本文转载自微信公众号:混沌大学(ID:hundun-university)。混沌大学是一所没有围墙的互联网创新大学,遍邀全球名师,拓展认知边界,奉献最专业、最实用、最顶级的互联网创新课程,陪伴这个时代最有梦想的人,早半步认知这个混沌的世界。

如果你要采用愿景驱动的话,有钱是必须的,而且这个钱你一定是输得起的。

——卫哲

授课老师 | 卫哲嘉御基金创始合伙人

其实我挺忌讳谈战略。

凯发k8娱乐下阿里巴巴的参谋长、首席战略官曾鸣说过,“战略是奢侈品”,它不是一个公司的必需品。很多很小的公司生存还没有完成,动辄就开始开几天的战略会,有些不合适。

因此,如果要讨论战略,是需要非常谨慎的。

战略有两大源头:

用户需求驱动(User Demand Driven)

愿景驱动(Vision Driven)

你能否真正分清二者的重要区别?你的公司战略应该选用哪种打法?让我们分别来解析。

自下而上:用户需求驱动

用户需求驱动的战略,可以用一句话来概括:“因为看见,所以相信”。它是自下而上的,用户需求被你看见了,所以你相信这个事可以做,应该做。

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让听见炮声的人做决定

这种战略的方法是,让听得见炮声的人做决定,自下而上地驱动。这时,公司的第一线员工就不再是员工了,他是你战略的发现者、试验者和参与者

阿里早年就是这个战略。1999年后它做过二十几个不同的产品,也不知道哪个产品最后能被用户认可。后来第一个打出来的是中国供应商,有戏了。于是就毅然决然停掉了其他所有产品,只保留了这一个,直到第二个产品诚信通出来。这两个产品都是自下而上的。

当时有一家电商公司8848,很牛,在1999-2000年做的事就是今天天猫、京东做的事。然而,它死在沙滩上了。因为那时中国互联网土壤不成熟,网民才500万到1000万,支付方式也没有,物流也没有。

中国供应商为什么会成功?当时中国加入WTO,中小企业拿到了外贸进出口自主权,但是它们向海外展示的渠道非常有限。而美国在2000年已经有1亿网民了。所以当阿里巴巴的中国供应商把中国产品发布在全球英文网站,向全球推广的时候,海外的用户已经能接受了。

所以说,阿里巴巴做这个产品做对了。

今天就有很多人认为,是某某人英明神武,看到了WTO,看到了什么什么,去开发的这个产品。根本不是,哪会想这么多。其实是因为中国供应商占有了天时、地利、人和。比如,阿里巴巴在浙江,当地就有许多中小企业有了进出口权。

要有自主权

要让听得见炮声的人有一定的自主权。否则,他们按部就班,按照公司的打法去满足客户的需求,他永远不可能用创新的、不同的方法来满足客户需求。

当时阿里一个小小的销售团队,短期内就做到了100万。听得见炮声的人做了什么决定呢?自主加人。

再比如双11,是高管们在阿里巴巴办公室里边想出来的吗?不是。第一年就是几个淘宝同事说,在11月11号做点事吧,搞场活动。连总监都不知道,当时根本不需要M4来批准这个事,M3就把这事给定了。

所以双11是个自下而上长出来的怪物,一个全世界震惊的怪物。聚划算也一样,也不是自上而下布置的。淘宝非常成功的项目,后来上升为战略的,都不是自上而下。

方法论:

战略的核心是资源的再分配。每个季度要坐下来看看,哪个产品先跑出来了?进行总结,然后调集资源,调整组织。

松土壤

你给团队的KPI资源,如果已经让他连所有本职工作都完成不了,他不可能有闲心去想事儿。

在谷歌,每个工程师、每个团队70%的资源要用在公司规定的项目上,当年必须见效;20%的资源,可以研究探索明年可能能做成的事;10%的资源,爱干嘛干嘛。

谷歌的很多产品和创新,包括Gmail,都不是自上而下布置的,而是工程师用20%的时间做出来的。

今天很多公司的市场费用预算,算得死死的;商品定价、产品组合,公司全部做好了,手脚绑得死死的。土壤太紧,小苗子长不出来。春天播种的第一件事,不是把种子撒在地里,而是要先松土壤。

单兵赋能

在很多大公司,做一件事,你得跟产品部、技术部等很多部门去协调吧?这么一协调,自下而上的战略就没了。

而在阿里,第一,文化价值观中首要的就是团队合作,鼓励大家业余时间互相帮忙,这样它就能借得到人。

第二,阿里把很多产品和工程技术团队与前线团队组合了,形成“合成营”。

在过去,步兵营就是步兵营,坦克营就是坦克营,今天一合成,这个营里面有步兵,有防空兵,有反坦克兵,有炮兵,还有直升机等。

我鼓励90%以上的企业,甚至99%的企业,在战略路径上走用户需求驱动的创新。

尽管这个话说出来有点憋屈,好像不是很伟大,因为看见,所以相信。但是,反过来“因为相信,所以看见”的能力,是绝大部分人不具备的,绝大部分的企业实力也不具备。

我看到很多公司很可惜,它某一个产品实际上非常有希望,从用户驱动已经起来了,但公司没有砍掉很多不该做的产品,没有迅速把资源给它。

自上而下:愿景驱动

愿景驱动,就是“因为相信,所以看见”,正好相反,它是自上而下的。这是高风险、高投入,做成了也是高回报的战略。

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上面四个项目,都是阿里自上而下驱动的。大家很清楚,两个是成功的,两个是不成功的。

阿里的厉害就在于,来往没有了,钉钉起来了。用户不需要第二个微信,但是阿里重新定位,如果再做一个社交,能做什么呢?它调动了自己的基因。阿里对B端的了解永远超过了C端。

举个例子,钉钉有一个功能,是“已读”。这个技术,腾讯24小时就可以开发出来,但是微信是社交属性,我读了可以不告诉你。可钉钉是工作的工具,老板发给你一个消息,让你晚上来加班,你别告诉我你没看到,因为你读了,就不应该不来。

再说阿里软件,想得很好,那么多中小企业,怎么可以没有一款SaaS化的软件呢?可结果也是没有成。但是,阿里云成了。在前两年,你要问客户想不想用云计算,很多人会说,啊,什么叫云计算?没有用户提出需求啊。可是阿里怎么决定的呢?

2007年,宁波的战略会议开到半夜,请来了前任和现任两任CTO,给我们讲阿里云。他们是主动提出,一定要把这个话题加到会议上去,怕只来一个CTO说服不了。

说服的方法非常好。当时淘宝的交易额大概六七百亿,学心理学的王坚博士问:“相不相信淘宝有一天有1万亿的交易额?”我们都有信心。但是,这对访问量、搜索次数、图片空间等的要求都成倍增长,Oracle数据库、IBM小型机、EMC存储的花费每年会达200亿。而且,全世界没人这么干过,这三家产品的技术也不见得能支持我们实现1万亿。

会开到这个时候,我们说,阿里盈利的公司要把利润全部贡献出来,没盈利的公司要勒紧裤带,刚刚融到的钱全部砸到阿里云里去。我们的技术平台是不可能靠别人的,只能自己去做。

后来,阿里云成了,必须成,这是自上而下必须做的战略决定。

方法论:

首长决定,把炮放在哪里。接下来做什么呢?事先布局。先设组织,后加资源。

马上成立一支阿里云团队,负责人定好,精兵强将配好,当时只要阿里云要抽人,任何一个公司的技术部门必须无条件支持。

然后加资源,10个亿、20个亿地往里面投,砸到现在砸出来了。

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那么我们要说,这是奢侈品。2007年B2B上市融了17亿美元,B2B自己只留下3亿美元,14亿美元贡献给了集团。你得有胆量跟我谈这个事儿。

自上而下的战略:一是你要有足够的资源来做这个事,二是你真的方向不能错。

有钱、输得起

阿里的四个项目,前两个都失败了,不能说做来往的时候没钱,那时候更有钱。阿里软件也是上市以后做的,也有钱。就是说,如果你要采用愿景驱动的话,有钱是必须的,而且这个钱你一定是输得起的。

所以,我不鼓励太多中小企业过早地使用愿景驱动的战略。

航母战略

和单兵赋能不一样,愿景驱动需要航母战略,必须调整组织,集中巨大的资源。

不仅阿里云,当时所有的子公司都必须现时现刻迁到阿里云上去。我们自己先成为阿里云最大的客户,必须的,行政命令,不容讨论。这就是愿景驱动的打法。

小结

用户需求驱动就是自我驱动,自下而上。愿景驱动就是组织驱动,自上而下。

我建议中小企业要更多地使用自我驱动,保持好松土壤的环境,做好单兵赋能。大公司可以考虑愿景驱动,但仍然要保持用户需求驱动战略的能力,两个能力都要具备。(完)

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